Para escapar da crise europeia e das revoluções no mundo árabe, a fabricante gaúcha prioriza, agora, a América Latina.
Pé na estrada: o modelo Paradiso G7 é a principal arma da Marcopolo para o mercado global.
A Marcopolo só não entrou no vermelho porque, ao contrário do mercado externo, internamente vivia uma realidade diversa. “Tivemos a ousadia de manter os investimentos no Brasil em meio à crise de 2008", diz José Rubens de La Rosa, CEO da companhia. A opção pelo mercado interno se reflete no balanço financeiro de 2011, a receita líquida cresceu 13,6% em relação a 2010, para R$ 3,36 milhões, e o lucro foi de R$ 344 milhões.
A empresa soube tirar proveito de uma série de fatores conjunturais para acelerar o passo no Brasil. "Ousamos ao manter os investimentos em meio à crise", diz José Rubens de La Rosa, CEO da companhia.
Pé na estrada: o modelo Paradiso G7 é a principal arma da Marcopolo para o mercado global.
A Marcopolo só não entrou no vermelho porque, ao contrário do mercado externo, internamente vivia uma realidade diversa. “Tivemos a ousadia de manter os investimentos no Brasil em meio à crise de 2008", diz José Rubens de La Rosa, CEO da companhia. A opção pelo mercado interno se reflete no balanço financeiro de 2011, a receita líquida cresceu 13,6% em relação a 2010, para R$ 3,36 milhões, e o lucro foi de R$ 344 milhões.
A empresa soube tirar proveito de uma série de fatores conjunturais para acelerar o passo no Brasil. "Ousamos ao manter os investimentos em meio à crise", diz José Rubens de La Rosa, CEO da companhia.
Os resultados colhidos agora são frutos de uma guinada estratégica iniciada em 2007, Para este ano, a previsão é viabilizar a parceria com a concorrente Caio Induscar, na construção de outra fábrica no Brasil. Uma das alternativas é assumir ativos da catarinense Busscar, que está em recuperação judicial há dois anos. Mas isso não significa que a Marcopolo tenha desacelerado seus planos no Exterior.
Segundo ele, para cumprir a meta de crescer 7,5% neste ano, a companhia conta com as operações espalhadas pela América Latina, que representam cerca de 40% do seu faturamento no Exterior, além da contribuição das filiais da Índia e da Austrália. Esta última entrou na rota da Marcopolo em dezembro, com a compra da Volgren. Elas seguirão a nova cartilha da globalização que prevê maior autonomia para as subsidiárias que podem, por exemplo, fabricar peças utilizadas em suas linhas de montagem. “Atuar verticalmente é mais rentável, pois permite mapear onde é mais vantajoso comprar determinados insumos”, afirma Cristiane. Essa política foi adotada depois que a Marcopolo sofreu com a valorização do real e perdeu competitividade em mercados importantes, por concentrar no País a produção de componentes.
http://busologiamundial.blogspot.com.br/2012/03/viagem-da-marcopolo.html
Segundo ele, para cumprir a meta de crescer 7,5% neste ano, a companhia conta com as operações espalhadas pela América Latina, que representam cerca de 40% do seu faturamento no Exterior, além da contribuição das filiais da Índia e da Austrália. Esta última entrou na rota da Marcopolo em dezembro, com a compra da Volgren. Elas seguirão a nova cartilha da globalização que prevê maior autonomia para as subsidiárias que podem, por exemplo, fabricar peças utilizadas em suas linhas de montagem. “Atuar verticalmente é mais rentável, pois permite mapear onde é mais vantajoso comprar determinados insumos”, afirma Cristiane. Essa política foi adotada depois que a Marcopolo sofreu com a valorização do real e perdeu competitividade em mercados importantes, por concentrar no País a produção de componentes.
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